| Douglas Mc Gregor formula deux théories, issus d'observations empiriques, à l'intention des dirigeants.
Il postule que la manière dont une organisation est dirigée résulte directement des convictions de ses dirigeants sur la nature humaine et le comportement des hommes. Théorie X La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses : - L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour l'éviter.
- A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et sanctionner.
- L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécurité avant tout.
Ces convictions se fondent sur les modèles et la "Rationalité limité" des dirigeants. | Sources des convictions | Rationalité limitée | | · Modèles d'organisation et systèmes de valeurs (armée, Eglise, société, milieu social et accadémique...), pas ou plus en phase avec la réalité · "ethnocentrisme" ; ignorent l’influence du milieu | La rationalité limitée (Herbert Simon) est un concept utilisé en sociologie pour expliquer le comportement des individus face à des choix. A priori les individus ont un comportement rationnel, mais cette rationalité est limitée à ce que peut maîtriser l'entendement humain et individuel, par les "ancrages" culturels et une sorte d'auto-limitation par laquelle l'individu ne cherche pas à atteindre le choix optimal, mais seulement un certain niveau qu'il jugera satisfaisant. Rapportée à la théorie X, les dirigeants retiennent des suppositions sur le comportement humain "qui ne sont au mieux que partiellement vraies" | La conséquence de ces croyances, de la théorie X est que les principes d'organisation traditionnels tournent autour du concept central de l’autorité, moyen indispensable de contrôle et d’influence pour la direction des hommes (carotte et bâton). Cela alimente un système pervers dans lequel : - la théorie X fonde le système basé sur des règles strictes et des contrôles sévères
- les comportements individuels s'ajustent au système, le plus souvent par le minimalisme et la passivité au travail
- les individus fuient effectivement les responsabilités dans un système plutôt contraignant et répressif
- ces constats confortent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le système
Théorie Y La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la théorie X, la théorie Y postule également que : - L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou les loisirs.
- Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction.
- L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités.
Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un système vertueux dans lequel : - la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et l'autocontrôle
- le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les degrés de liberté, se traduisant par une application au travail
- les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les responsabilités
- ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le système
X ou Y ? Dans le contexte de la théorie X, priorité est donnée aux exigences de l’organisation. La récompense imaginée par les dirigeants est supposée satisfaire les individus, dont on ne prend pas toujours en compte les buts personnels. Il est incompréhensible et impensable que l’individu refuse la récompense / l’offre qui lui est faite. A l'inverse, la théorie Y repose à la fois sur la reconnaissance des besoins de l’organisation et des individus, la prise en compte d'un besoin d'équilibre, sans quoi l’organisation risque d’en pâtir. Mc Gregor suppose que les individus aligneront leurs contributions (auto-direction) et s’autocontrôleront dès lors que les objectifs qui leurs sont assignés ont du sens pour eux. Par ailleurs, la possibilité pour les individus de se réaliser est souvent une condition essentielle pour procurer la satisfaction dans le travail ainsi qu’un rendement élevé. | | Douglas McGregor (1906-1964), docteur en psychologie diplômé de l’Université de Harvard, puis professeur de psychologie industrielle, de management industriel au Massachussets Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964. Consultant auprès de nombreuses firmes en matières de relations humaines. Bibliographie : · The human side of entreprise, MacGrawHill, 1960 · Leadership and motivation, M.I.T. Press 1966 · The professional manager, MacGrawHill, 1967 | | McGregor suggère le nom de théorie X pour définir l’ensemble des postulats ayant prévalu dans les théories classiques du management depuis Henri Fayol. | | L’autorité hiérarchique peut s'accompagner d’autres formes d'autorité telles que la persuasion ou l’autorité du savoir. Leur efficacité en matière de résultat sur les individus dépend des sanctions possibles, mais aussi des réactions individuelles possibles, tels le sabotage, la révolte, la passivité, etc. Fort de ces constats, Mc Gregor postule que l'autorité ne devrait pas être le seul moyen pour diriger les hommes. | | Une vision des individus réduite à ces deux catégories serait la négation de l'individualité, des relations humaines. Mc Gregor voit dans la théorie Y un moyen d'obtenir la participation efficace des employés, car ils peuvent s'auto-corriger et s'auto-diriger par la pleine connaissance et compréhension des objectifs. Le management directif selon X conduit à des attitudes minimalistes des éxécutants, qui de plus n'ont pas la pleine connaissance et compréhension des objectifs. | | L'auteur, Christian HOHMANN, ancien cadre opérationnel, est aujourd'hui directeur associé au sein d'un cabinet international. Il intervient en conseil sur des problématiques de performance industrielle et logistique. Contacter l'auteur | |
